En muchas pequeñas y medianas empresas existe una queja que se repite con frecuencia:
“Tengo que estar detrás de ellos.”
También escuchamos frases como:
“Si no les digo qué hacer, no lo hacen.”
“Para todo me preguntan.”
“Ya deberían saber qué tienen que hacer.”
Y, por supuesto, en cualquier organización pueden existir problemas reales de actitud, compromiso o desempeño.
Pero antes de concluir que el problema está en las personas, conviene hacerse una pregunta fundamental:
¿Realmente tienen claro qué esperamos de ellas?
Porque una cosa es contratar a alguien para ocupar un puesto y otra muy distinta es darle claridad suficiente para desempeñarlo correctamente.
No podemos exigir resultados que nunca definimos
En muchas MiPyMEs las responsabilidades existen de manera informal.
El dueño sabe lo que espera de cada persona porque ha construido el negocio desde el inicio. Conoce a los clientes, los proveedores, los procesos, los problemas habituales y las decisiones que deben tomarse.
El problema aparece cuando ese conocimiento permanece solamente en su cabeza.
El colaborador recibe instrucciones generales como:
“Encárgate de las compras.”
“Ocúpate de los clientes.”
“Hazte responsable del almacén.”
“Supervisa al personal.”
Parecen instrucciones claras, pero en realidad dejan muchas preguntas abiertas.
¿Qué decisiones puede tomar esa persona?
¿Cuáles debe consultar?
¿Qué resultados debe entregar?
¿Con qué recursos cuenta?
¿Cómo sabremos si está haciendo bien su trabajo?
¿Dónde termina su responsabilidad y comienza la de otra persona?
Si el empresario no puede responder claramente estas preguntas, difícilmente puede esperar que el colaborador tenga todas las respuestas.
Cuando falta claridad, suelen aparecer consecuencias que cuestan tiempo y dinero: errores, retrabajos, conflictos, duplicidad de funciones y decisiones que nadie quiere asumir.
Un ejemplo muy común: “Tú encárgate de las compras”
Imaginemos una pequeña empresa que cuenta con una persona responsable de compras.
El propietario le dice:
“A partir de ahora, tú encárgate de las compras.”
La instrucción parece suficiente.
Pero no lo es.
¿Puede elegir proveedores?
¿Hasta qué monto puede comprar sin autorización?
¿Puede negociar condiciones de pago?
¿Quién determina que una compra es realmente necesaria?
¿Quién recibe la mercancía?
¿Quién valida precios y cantidades?
¿Qué información debe reportar?
¿Qué indicadores permitirán evaluar su desempeño?
Si ninguna de estas cuestiones está definida, probablemente el responsable de compras terminará consultando muchas decisiones.
El empresario puede interpretar entonces que esa persona “no tiene iniciativa” o “no sabe tomar decisiones”.
Pero quizá el problema no es falta de iniciativa.
Quizá nunca se estableció con claridad qué decisiones estaba autorizado a tomar.
Responsabilidad sin autoridad no es verdadera delegación
Uno de los errores más frecuentes al dirigir equipos consiste en confundir delegación con distribución de tareas.
Delegar no significa solamente decir:
“Ahora tú haces esto.”
Delegar implica transferir una responsabilidad concreta junto con la autoridad necesaria para obtener un resultado.
En términos sencillos, una buena delegación debería aclarar al menos tres elementos:
1. Qué resultado esperamos.
La persona necesita saber qué debe conseguir, no solamente qué actividades debe realizar.
2. Qué responsabilidad está asumiendo.
Debe existir claridad respecto de aquello por lo que tendrá que responder.
3. Qué autoridad tiene para actuar.
Necesita conocer qué decisiones puede tomar sin solicitar autorización constantemente.
Estos tres elementos deben mantenerse equilibrados.
Responsabilidad sin autoridad genera frustración.
Pedimos resultados, pero obligamos al colaborador a pedir permiso para cada decisión.
Por otro lado:
Autoridad sin rendición de cuentas genera descontrol.
Se permite tomar decisiones, pero no existe claridad sobre los resultados esperados ni sobre la responsabilidad asociada.
Una organización profesional necesita ambas cosas: autoridad y rendición de cuentas.
Este problema se relaciona directamente con una situación muy habitual en las MiPyMEs: la excesiva dependencia del propietario.
Cuando prácticamente todas las decisiones, autorizaciones y problemas deben llegar al dueño, la empresa comienza a encontrar un límite para crecer.
No necesariamente porque el empresario carezca de capacidad.
Precisamente puede ocurrir lo contrario: conoce tan bien el negocio que durante años ha resuelto personalmente casi cualquier situación.
Pero conforme la organización crece, esa fortaleza puede convertirse en una restricción.
Si cada colaborador debe preguntar antes de actuar, el propietario se convierte en un cuello de botella.
Las decisiones se acumulan.
El equipo espera instrucciones.
Los asuntos menores ocupan la agenda.
Y el dueño termina nuevamente diciendo:
“Para todo me necesitan.”
La solución no consiste simplemente en decirle al equipo que tenga mayor iniciativa.
La autonomía se construye.
Y para construirla se necesita claridad.
Un puesto no debería ser solamente una lista de actividades
Tradicionalmente muchas empresas elaboran descripciones de puesto basadas únicamente en funciones:
- Elaborar reportes.
- Atender clientes.
- Solicitar cotizaciones.
- Revisar inventarios.
- Coordinar entregas.
Estas actividades son importantes, pero no siempre permiten entender qué aporta realmente el puesto a la organización.
Un puesto bien definido debería aclarar también:
Responsabilidades principales.
¿De qué aspectos del negocio es responsable esta persona?
Resultados esperados.
¿Qué debe conseguir?
Nivel de autoridad.
¿Qué decisiones puede tomar?
Indicadores de desempeño.
¿Cómo sabremos si está logrando lo esperado?
Relaciones y coordinación.
¿Con quién debe trabajar para conseguir sus resultados?
Cuando estos elementos están claros, el puesto deja de ser simplemente un conjunto de tareas y comienza a convertirse en una verdadera posición de responsabilidad.
Tres preguntas para evaluar la claridad de un puesto
Existe un ejercicio muy sencillo que cualquier empresario puede realizar esta semana.
Elija uno de los puestos importantes de su organización y pida a la persona que lo ocupa que responda tres preguntas:
1. ¿Cuáles consideras que son tus tres responsabilidades más importantes?
No todas las actividades que realiza una persona tienen el mismo peso. Esta pregunta permite identificar qué entiende el colaborador como propósito principal de su puesto.
2. ¿Qué decisiones puedes tomar sin preguntarme?
Aquí se revela rápidamente el verdadero nivel de autonomía.
En algunas empresas, el colaborador considera que puede tomar ciertas decisiones mientras que el jefe piensa exactamente lo contrario.
En otras sucede al revés: el empresario cree haber delegado, pero la persona continúa esperando autorización porque nunca se explicó claramente su autoridad.
3. ¿Cuáles son los resultados por los que consideras que debes rendir cuentas?
Esta pregunta ayuda a distinguir entre realizar actividades y generar resultados.
Después de obtener las respuestas del colaborador, el empresario o responsable del área debe contestar exactamente las mismas tres preguntas pensando en ese puesto.
Finalmente, ambas respuestas deben compararse.
Si coinciden en gran medida, existe una buena base de claridad.
Si son considerablemente diferentes, probablemente acaba de identificarse un problema organizacional importante.
Y lo mejor es que se trata de un problema que puede corregirse.
Muchos conflictos internos que parecen personales tienen en realidad un origen organizacional.
Dos personas realizan la misma actividad porque nunca se definió claramente quién era responsable.
Una decisión permanece detenida porque nadie sabe quién tiene autoridad para tomarla.
Un colaborador considera que terminó su trabajo mientras su jefe esperaba un resultado diferente.
Un área culpa a otra porque los límites entre sus responsabilidades nunca fueron establecidos.
En todos estos casos, el problema puede terminar expresándose como:
“Falta compromiso.”
“No trabajan en equipo.”
“No tienen iniciativa.”
“Hay mala comunicación.”
A veces esas conclusiones son correctas.
Pero otras veces estamos intentando resolver mediante llamadas de atención un problema que en realidad necesita mejor diseño organizacional.
Antes de intervenir sobre las personas, vale la pena revisar la estructura.
La profesionalización empieza cuando los acuerdos dejan de estar en la cabeza del dueño
En las primeras etapas de una empresa es natural que muchas decisiones dependan del fundador.
La comunicación es directa. Las personas son pocas. Todos hacen un poco de todo y muchas reglas funcionan de manera implícita.
Pero conforme la empresa crece, ese modelo comienza a generar dificultades.
Lo que antes podía resolverse con una conversación informal necesita convertirse gradualmente en acuerdos claros.
Las responsabilidades deben definirse.
Los procesos deben documentarse.
Los criterios de decisión deben establecerse.
Los resultados deben medirse.
La autoridad debe distribuirse.
Esto no significa burocratizar la empresa.
Significa hacer explícito aquello que antes funcionaba solamente porque el dueño estaba presente.
Una empresa comienza a profesionalizarse cuando el conocimiento, las responsabilidades y los criterios dejan de depender exclusivamente de una persona y comienzan a formar parte de la organización.
Antes de decir “mi gente no funciona”…
Conviene revisar primero si hemos construido las condiciones necesarias para que las personas puedan funcionar.
Preguntémonos:
¿Cada persona conoce claramente sus responsabilidades?
¿Sabe qué resultados esperamos?
¿Conoce sus prioridades?
¿Tiene autoridad suficiente para cumplir con su responsabilidad?
¿Sabe cuándo debe consultar una decisión?
¿Existen indicadores para evaluar su desempeño?
¿Los límites entre puestos y áreas están claramente definidos?
Si varias respuestas son negativas, probablemente existe una oportunidad importante para mejorar la organización.
Un buen equipo necesita buenas personas, por supuesto.
Pero las buenas personas también necesitan un entorno donde sepan qué se espera de ellas y tengan los recursos, la información y la autoridad necesarios para responder.
Cuando una empresa carece de claridad, normalmente intenta compensarlo aumentando el control.
Más revisiones.
Más autorizaciones.
Más supervisión.
Más intervención del dueño.
Pero ese camino puede incrementar todavía más la dependencia.
Una alternativa consiste en cambiar la lógica:
Antes de supervisar más, definir mejor.
Antes de exigir más iniciativa, aclarar la autoridad.
Antes de pedir mejores resultados, definir qué resultado esperamos.
Antes de concluir que alguien no funciona, revisar si el puesto está bien diseñado.
Porque cuando existe claridad, las personas pueden tomar mejores decisiones.
Y cuando las personas pueden tomar mejores decisiones, el empresario deja gradualmente de ser indispensable para cada asunto cotidiano.
Ese es uno de los pasos más importantes para construir una empresa capaz de crecer.
En Kodem Consulting Group ayudamos a transformar experiencia en estructura
Acompañamos a las MiPyMEs en la definición de puestos, responsabilidades, niveles de autoridad, procesos e indicadores que permitan construir organizaciones con mayor autonomía y capacidad de ejecución.
Porque para lograr que un equipo asuma responsabilidad no basta con pedirle que lo haga.
Primero necesita tener claridad.